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　　他是人人网（前身校内网）的创始人，却没能等到网站上市收获财富；

　　他推出了中国大陆第一个微博网站（饭否），却意外关停被新浪抢夺先机；

　　海内网政治终于没问题了，产品又TM短板了。

　　在创立美团前，王兴被称为最倒霉的连续创业者。

　　他的失败经历着实可以编写一步互联网10年的史书——《我是如何失败的》。从2004年至2010年，他连续创业，做了10多个项目，次次告败，简直是史无前例的人生”Loser”。

　　但凭着骨子里的坚韧与坚持，他从残酷的千团大战中，终于杀出条血路。如今他的美团网风头正劲，估值过千亿。业界认为，美团很有可能继BAT（即百度、阿里、腾讯）之后，成为中国互联网的“第四极”。

　　校内网的失败

　　兵马先行，粮草未动

　　25岁之前的王兴，有典型的三好学生式经历：从福建龙岩一中被保送上清华大学，毕业获得奖学金前往美国读书。

　　留学时，王兴发现SNS（社交网络服务）红遍互联网。当时这在国内还是空白，于是2003年年底，他放弃读博，归国创业。“当时除了想法和勇气外，一无所有，我读完本科就去了美国，除了同学没什么社会关系，回来后找到了一个大学同学王慧文，一个高中同学赖斌强，三个人在黑暗中摸索着开干了。”王兴回忆说。

　　在2005年底创办校内网之前的近两年，王兴折腾过“多多友”等好几个创业项目，也犯了很多错误。“那两年我们做了好多产品但从来没去推广。说好听点靠口碑传播，说难听点是压根儿不敢也不知道怎么传播。”王慧文说。

　　那时候的王兴还是一个典型的高智商工科男，他对一切有趣的新科技着迷并乐意动手；他相信0和1的二进制法则将改变世界；他还有一句名言，那就是“面对一件不满意的事情，有三种选择，一是忍耐，二是走掉，三是去改变它。”

　　2005年12月，王兴和他的伙伴创办国内类facebook网站——校内网，首次将社交网站带入中国。当校内网上线的时候，王兴早已不是外界印象中那个“坐在电脑后面的键盘创业者”了。校内网初期就有300人的校园大使，在高校中做推广，以至于后来王兴美团时期的销售副总裁就是当初校内网线下推广团队的一员。“我觉得很多人误会我们，以为我们产品做得好，其实是推广做的好。”王慧文说。

　　但竞争对手很快闻风而动，名目繁多的校园社交网纷纷涌现。像陈一舟推出的5Q校园网、张帆推出的占座网，都成了校内的强劲对手。此时，校内网资金耗尽，急需融资。恰好有人在网上写文章大骂校内网抄袭Facebook，结果被红杉资本的人看到了，于是请他们过去谈谈。

　　红杉资本是美国著名的投资基金，三个兴奋的年轻人匆匆写了张商业计划书，结果在出租车上弄丢了，只好在红杉的会议室临时写一份。

　　那天红杉资本的全球合伙人沈南鹏正与周鸿祎洽谈，顺便请他看看校内网怎么样。周鸿祎进去打了个照面，王兴三人都不认识这位互联网大佬，于是没理他。结果周鸿祎当场建议红杉，不要投校内网。

　　当然，红杉还是跟王兴谈了校内网的估值，不会聊天的理工男们开出了数百万美元的高价。红杉表示：“这价钱开得不低啊。”他们回答：“再等段时间，我们就更高了。”

　　在资金链即将断裂的时刻，王兴团队就此错失机会。红杉抛弃校内网，转投占座网。之后，王兴又联系了十几家风险投资，有一家已经签下了意向书，但陈一舟放出话来说谁投校内就是跟我过不去，正好校内也不是一个那么确定能够盈利的项目，VC们没有必要为了这个模糊的项目和陈一舟撕破脸，最后投资都不了了之。

　　王兴用有些自嘲的口吻谈到风险投资的态度：“他们给我的回答相当于一个女生对一个男生说‘你是一个很不错的人,但是我觉得我们还是比较适合做朋友’，跟女孩拒绝男孩相似的地方还有，你永远也不知道真实的原因到底是什么。”

　　2006年10月，陈一舟的千橡互动以200万美元将校内网收购。校内卖掉后，陈一舟将之打包上市，号称人人网是中国最大的像Facebook的社交网站，一度享尽资本风光。王兴这才意识到，“光有企业家精神还不够，你还要学会跟人沟通和容忍。”

　　直到今天，王兴仍然不肯透露当年交易细节，他是否被陈一舟忽悠了他也不在意，“没有什么事情是被迫的，商业游戏规则之内所有决策都是自愿做的。”

　　他只是遗憾以前对公司的控制力不够。当时是否卖，校内三位创始人意见分裂。赖斌强（现美团行政部总监）强烈赞成卖，王慧文（现美团副总裁）强烈反对卖，王兴居中偏向不卖，他认为，校内网的机会千载难逢，这样卖掉太可惜了；但股东中有人是负债创业，压力已无法承受。争执之下，团队濒临崩溃，王兴已别无选择。

　　被收购后的第二天,王兴在他的博客日志里引用了英国前首相温斯顿·丘吉尔的一段著名演讲辞来表明他的态度:"This is not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps, the end of the beginning."翻译而来，就是王兴而今常常所说的那句：

　　饭否的失败

　　中国特色社会主义失败

　　2006年6年，推特（Twitter）横空出世，这个只能发140个英文字母的微博很快吸引了王兴的注意。

　　王兴决定做个类似的网站，名字就叫“饭否”，既有“廉颇老矣，尚能饭否”的典故，又有中国人见面常说的“你吃了吗”的意思。2007年5月12日，王兴建立中国大陆地区第一家提供微博服务的网站——饭否，被称为中国版Twitter。

　　饭否做了一阵子，用户量没起来，王兴又想着是不是做个更有用户粘性的社交网站。他们在饭否的基础上加了音乐和图片的功能，在2008年年初推出了海内网。

　　海内网的理念不错，时点切入得也很好，却遭遇了开心网这个强大对手。它通过抢车位、偷菜等小游戏引爆了用户的社交趣味，像“病毒”一样传播开来。海内网很快败下阵来。

　　（当年风靡一时的“偷菜”游戏）

　　就在海内网无力回天时，王兴扔在一边没管的饭否却有了起色。

　　2007年饭否刚推出时，上面没什么有意思的内容。但经过一年的自我生长，一批文化人、媒体人和段子手纷纷入驻，自媒体内容精彩纷呈。媒体的嗅觉最为灵敏，碎片化的分享加上移动互联网，让饭否成为各类趣事和新闻事件的发源地。人们被新鲜和好奇所吸引，纷纷前来注册。到2009年，饭否网的用户突破百万。

　　王兴又一次站在了互联网创业的风口。这次饭否的产品没问题，用户粘性也极高，但随着用户增多，一些负面新闻和情绪在饭否上肆意传播，引发了政府对舆论失控的忧虑。

　　当年7月8日，已经拥有百万用户的饭否网被突然关闭，给了王兴当头一棒。起初，王兴以为过两天就好，多次辗转打听发现事情并不如他想象中简单。

　　王兴并没有放弃。一方面，他通过四处找关系试图恢复饭否的服务;另一方面，饭否的团队正在加紧完善产品，但做出的产品得不到用户反馈，没有一个人知道“饭否的明天会怎样”。直到那次年会，当巨大的未知感袭来，团队成员纷纷落泪，王兴也哭了，他开始一边等饭否一边尝试新商业。

　　与其说饭否败于政治上的天真，不如说是败于王兴的固执。即使面临对团队和事业的双重压力，他始终遵循内心。王兴知道自己做事的方式不够本土化，但依然不愿意去改变。饭否被关半年后，当科技媒体人程苓峰问他还能否重开，他回答：“关键取决于我能如何改变自己”。

　　2009年年底，王兴又一次遍看互联网新商业模式后，确定做美团网。

　　饭否被关闭的挫折是王兴创业10年一个不大不小的分水岭，也是一个影响深远的伏笔——在那之前的王兴是一个极客、一个连续创业者、一个认为极客天生改变世界，“信息沟通成本理应趋向于零”的理想主义者;而美团时期的王兴则开始努力学习传统商业的管理规则、用数据驱动的高运营效率降低未知感、将极客理想与商业融合并互相激荡。

　　王兴的每次创业过程，都可以看成他观照自我和外界希望发生的某种变化：“创业对我来说是改变世界的方式，我希望活在一个更希望生活的世界里，但我等不及让别人去打造这个世界。” 这个奇妙的作用力正在发生：美团之所以能成功，不仅仅是因为王兴改变了商业，而在于他也被商业所改变。

　　不跟风不盲从，做对两个关键选择

　　终胜出“千团混战”

　　2010年3月4日，美团网正式上线，成为国内最早的独立团购网站之一。新模式被引入中国后，顿时引爆整个行业。窝窝团、拉手网、24券等接连上线。此后两年，5000多家团购网站冒了出来，美团闯入了一个史无前例的大红海，从百团大战发展到千团大战。

　　2010年6月，拉手、糯米等对手们已经纷纷拿到融资，这意味着，竞争者可以用更快的速度进行市场推广和地面扩张。

　　那是美团第一次低谷期。当时美团10个销售有4个去了糯米团，离开的销售还带走了美团跟万达谈好的单子。人人网旗下的糯米团利用人人网首页的广告位置换，第一单就卖了15万份电影票，而当时美团每单销售最高纪录才几千份。

　　那是一段非常压抑的日子。销售们每天都在楼道里大把大把地抽烟，抽完烟就出去谈商家。王兴每个周六晚上都会给团队做分享，已经多次创业的他看上去很淡定：“创业就像坐过山车，今天低谷，可能明天就上升了。”给团队注入强心针的同时，王兴的焦虑感始终存在，他在咖啡厅约见每一个要离职的员工，并花费大量时间劝说。

　　那时候的王兴其实也有其他选择。当时不少竞争对手采取代理商模式换取发展速度，用市场份额换取VC的投资，但是王兴坚定只做直营模式，因为直营模式可以控制团购的品质，在现金与产品品质之间，他又一次选择了后者。

　　战略的高下往往拼的只是选择，这种朴素的钝感力却帮助美团“意外”迎来柳暗花明。

　　在各大团购网站纷纷一天上很多单的情况下，王兴也坚持每天只上一单。将所有的流量都导入一个商家。当商家发现在美团的流量和业务数倍于其他团购网站时，合作意愿也更加强烈。

　　直到2010年9月，王兴拿到红杉的第一笔投资，美团创立后的第一个生死劫终于跨越过去了。

　　王兴面临的第二个重要选择是要不要在获得融资之后迅速加入团购的广告战。

　　2011年上半年，拉手网、窝窝团在融资后疯狂扩张，各大城市的公交、地铁、电梯间填满了团购广告。在团购市场整体非理性的环境中，几乎所有人都把团购的未来寄托在市场份额和新增用户上，不打广告很难带给商家流量，销售大量被抢单。

　　这种全行业的亢奋很难让人做到不为所动。但顶住压力做出不砸广告的决策，除了王兴牢牢抓紧现金流的直觉判断，更重要的是他有能力说服团队内部和投资人的不同声音。

　　对于这个决策，王兴对团队的解释是同行疯狂砸广告其实是帮行业启迪消费者的认知，美团的每一分钱都要花在刀刃上，必须在离消费者最近的这步直接转换成购买。因此当广告战到了100元获取一个用户的阶段美团选择10元获得一个用户的线上广告方式，而对线上的理解恰恰是王兴区别于竞争对手们最大的优势。

　　当时，美团购买了诸如“团购”“拉手”“窝窝团”等关键词，并与hao123导航页、团购导航网站团800合作，事实证明这并未影响美团的品牌认知度，以至于当时很多朋友见面都会对王兴说，“你们美团做的真不错，我好像到处都能看到你们的广告。”

　　在借同行的广告战坐收渔利之后，王兴却做出了一个与他之前的“吝啬”完全相反的举动——2011年3月率先推出“过期退款”。

　　过期退款对于团购网站沉淀资金和现金流周转是一个巨大考验。此前，也有团购尝试过此类模式，但很难做到系统化流程，只有遇到一些比较难缠的消费者才会退款。美团推出“过期退款”后，账上的沉淀资金很快少了1000万元。

　　短期上看来，过期退款可能存在风险，但王兴认为，当竞争对手用广告启迪了消费者对团购的认知，如果当消费者提起团购会想起美团是做的最好的，以这种口碑传播的方式赢取人心才是长远之道。

　　或许正是因为互联网产品人的出身，才让王兴在管理一个拥有大量销售的团购公司时更有心得——越是业务看似千头万绪的时候用数据提升管理效率就显得越发重要，而不少消失在那场泡沫中的团购公司，恰恰是败在了高速扩张过程中管理的失控。

　　王兴不认为自己是什么管理奇才，他所做的只是在坚守常识，他自己的说法是，只要把账算清楚，谁都能做英明决策。

　　2011年9月，拉手网递交上市招股书。一旦拉手网上市，在资本的助力下扩张，其他团购网站几乎难以超越。当时，拉手网、窝窝团作为第一阵营的团购网站扩展到全国300多个地区，大众点评、糯米网扩展到了50多个地区，美团走在中间扩张到了100个城市。

　　王兴坚持扩张到的每一个城市的决策必须符合科学。他会综合这个城市的人口、GDP、淘宝消费指数、肯德基、麦当劳数量及电影院的数量等各项指标来计算投入产出比。当他发现投入产出比不划算时，就停止扩张，这也是美团在扩张到九十多个城市时突然停止的原因。

　　2011年11月，市场风云突变让美团迎来转机。拉手网上市失败，美团失去了一个劲敌，24券资金链彻底断裂，王兴收购了24券团队的大部分人，接手了24券在一些地区的扩张，迅速的壮大了业务。在团购竞争对手遇到资金问题衰退的时候，一直精细化运营的美团迅速而稳健地占领市场。

　　如今，美团的毛利率也只有5%左右。包括王兴在内的所有高管都认为，团购的性质与超市很像，所有人都只看到了沃尔玛的“天天低价”，但能做到低价的本质是“高效率低成本”。

　　2012年年会中，王兴讲了南极探险的故事——最终赢的团队不是跑的最快的，而是很科学地计算出每天需要供给量和体力消耗的人，其核心是强调做事要讲科学与精细化运营。与其说他在用代码改变世界，还不如说这种重视科学发展的思维才是主因。

　　王兴的野心和热望

　　团购只是冰山一角，进军更庞大的O2O市场

　　千团大战胜出后，美团在2013年首次实现年度盈利，全年交易额突破160亿，市场份额超50%。这一年，王兴提出美团2015年销售额要过千亿，2020年要过万亿。当年，人们觉得这不过是痴人说梦；如今，2015年的目标已经实现。在王兴看来，O2O（线上线下商务模式）是比实物电商规模更大的万亿级市场。王兴选取了电影、外卖和酒店三大行业为发力点。比如最先深度拓展上市的猫眼电影，不仅仅可以在线选座，还可以看影评，2013年的交易量达6000万张，全国每10张电影票中有一张出自美团。几乎可以说，猫眼电影已经成为电影发行商不可忽略的渠道，在猫眼电影上做宣传越来越平常化。

　　另一匹意外的黑马是酒店业。根据美团内部的数据，美团酒店业务规模已经超过去哪儿，在去哪儿的酒店业务部已经竖起了对抗美团的横幅。王兴选取酒店业重点拓展的核心秘诀在于团购是预付模式，所有的账都会经过平台，颠覆了去哪儿、携程、艺龙等OTA的到付模式， 这实际上是在教育消费者的消费习惯。美团的扩张引发了百度虎视。2015年7月，百度在糯米上豪掷200亿，引爆了O2O的巨头之战。人们惊呼美团将承压巨大，但美团表示这都不是事：O2O市场万亿级，美团上升空间还很大，欢迎大家共同参与，把市场做好。然而百度这样的巨人出手，背后的资本已容不得王兴有任何闪失。2015年10月8日，美团和大众点评宣布合并，被戏称为“新美大”。新美大诞生后，拥有用户近6亿，合作商家300万户，覆盖中国1200多个城市。2015年全年交易额超1700亿元，占据团购市场80%的份额，成为中国O2O企业中不折不扣的王者。合并后有好事者预测，新美大将经历曲折宫斗、裁员重组、战略转型，折腾大半年才能走上正轨。没想到仅一个月，王兴便宣布了新的组织架构和人事安排，“美团系”全面胜出，“大众系”基本出局，足见王兴对公司的掌控能力之强。新美大虽大，但团购利薄，又要四处烧钱，巨头挤压下，人们担心其资金链撑不了多久。但风险投资家们对新美大的垄断地位早已看清。2016年1月19日，新美大获33亿美元超额融资（其中包括腾讯），创造中国互联网行业私募融资单笔金额的最高纪录，公司估值达180亿美元。当人们还在为新美大的估值惊呼不已时，新美大的美团支付已于2月26日悄然上线，与Apple Pay、支付宝、微信支付赫然并列。作为O2O霸主，王兴此举等于昭告天下，新美大正向互联网金融这个蓬勃市场全面进军。王兴曾说：“预测未来最好的方法，就是创造它。”对于拥有6亿用户的新美大来说，只要不犯致命错误，2020年干上万亿并非神话。未来的5年中，随时都将成为人们见证奇迹的时刻。

　　连续创业秘诀

　　既往不恋、当下不杂、未来不迎、纵情向前

　　王兴身上有着深刻的危机感，他以马化腾曾经说过的一句话来自省：“可能巨人倒下的时候身体还是温暖的。”在他看来，在这个持续激烈变化的行业，美团离破产始终只有几个月的时间。

　　贯穿王兴创业史的总共有三项秘诀：

　　一、几乎所有的项目都来自美国互联网行业的先驱者，王兴和他的团队紧紧跟随着美国互联网的发展。甚至在知乎上有人提问王兴除了把国外的东西带到国内，还做了什么?

　　王兴倒是不太讳言这个问题，甚至表示在知乎上还看过这个帖子：“创业主要是看你给什么用户提供什么服务，这才是最核心的价值。至于是不是原创，可能并不重要。”

　　王兴说泰康保险创始人陈东升曾经提过一个观念，率先模仿也是创新，陈东升也是一个连环创业者：创业内容分别为拍卖、宅急送包括最后的泰康人寿，在王兴看来：“要承认国外确实比我们要先进，在互联网领域更是如此，确实是他们先发明了东西，然后碰到问题，再去解决用户的需求。就像现在的汽车都是四个轮子一个方向盘，不是国外做四个轮子，在中国做五个才叫创新。”

　　二、王兴从创业开始，核心团队几乎不变，虽然偶有纷纷合合，但最终还是能够走到一起。

　　在王兴看来：“创业本来是件蛮不容易的事情，最好的团队肯定是能合而不同，就是大家的技能、一些观点不会完全一致，要不然就完全重复了，但是能够和谐的为一个目标而努力。老祖宗说的君子合而不同，小人同而不合。”

　　三、吸取曾经的创业经验。

　　在多次创业失败后，王兴总是能在失败的过程中学习到经验和教训，并且加以改进。比如现在的O2O项目，在曾经的校内做推广时，王兴的团队就曾经做过类似的业务。

　　性格上，王兴依旧善于学习、不世俗不讨巧。伴随着美团的成功，王兴也在面对各种微妙的关系，他要同时周旋于投资人与管理层，面对商家和消费者，激励员工与洞察竞争对手，更新知识储备应对科技发展带来的未知。

　　现在王兴买了3个Kindle，一个放在车上，一个放在办公室，一个放在家里，一有时间就看书。他把饭否的签名改成“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了。”

　　他依然相信“科技创新和市场的自由竞争会改变一切”，但这些商业世界微妙的关系也让王兴的思想发生改变。他在微博上写下：“我曾经也认为自己要永远 ‘站在弱者这一边’并颇为自豪，后来多经历了一些事情，才知道正确的是‘站在规则这一边’，不是谁(以弱者身份)来闹谁就有理就能得利，否则，最终所有人都是受害者。”

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